Prof. Vittorio D’Amato, LUM
Esistono numerosi libri e pubblicazioni dedicati al change management e ai metodi attraverso i quali attuare un processo di cambiamento organizzativo.
Molti di questi modelli identificano fasi precise, da realizzare secondo una sequenza rigorosa e prestabilita. Si tratta, tuttavia, di approcci spesso basati su condizioni di relativa stabilità, omogeneità organizzativa e centralità del potere decisionale.
Oggi il contesto è profondamente diverso.
Le aziende operano all’interno di sistemi complessi, caratterizzati da:
Quindi, il cambiamento non può più essere considerato un processo lineare. Deve invece tenere conto delle numerose interazioni che emergono all’interno e all’esterno dell’organizzazione.
Il successo di una trasformazione dipende sempre più dall’incontro – o dallo scontro – tra le dinamiche del mondo esterno e la cultura, le competenze e la struttura già presenti in azienda.
Prima di avviare un progetto di trasformazione è quindi necessario rispondere a una domanda fondamentale:
Quanto è realmente pronta l’organizzazione a cambiare?
È questo il tema della Change Readiness, ovvero della prontezza aziendale al cambiamento.
La Change Readiness, o prontezza al cambiamento, indica la capacità di un’organizzazione di comprendere, accogliere e realizzare una trasformazione.
Non riguarda solamente la disponibilità delle persone ad adottare nuovi strumenti o modalità operative. Comprende anche la capacità dell’impresa di:
Valutare la Change Readiness significa quindi comprendere se l’azienda dispone delle condizioni culturali, organizzative e manageriali necessarie per sostenere il cambiamento.
Avviare una trasformazione senza questa preparazione può essere inutile e, in alcuni casi, persino dannoso. Può generare resistenza, disorientamento, dispersione delle risorse e perdita di fiducia nei confronti della leadership.
Michael Jarrett ha definito la prontezza al cambiamento attraverso il concetto di changeability, ovvero la capacità concreta di un’organizzazione di affrontare e sostenere una trasformazione.
La changeability può essere rappresentata come il prodotto di tre elementi principali:
Changeability = contesto esterno × contesto interno × leadership
La formula evidenzia un aspetto importante: la capacità di cambiare non dipende da un singolo fattore.
Un’organizzazione può conoscere perfettamente il mercato, ma non possedere le competenze interne necessarie per adattarsi. Allo stesso modo, può disporre di tecnologie e risorse adeguate, ma essere frenata da una leadership incapace di costruire consenso e orientare le persone.
I manager devono diventare sempre più capaci di leggere e interpretare i trend emergenti.
Tra i principali fattori da osservare rientrano:
L’evoluzione dell’automazione, della robotica, dei dati industriali e dei sistemi produttivi interconnessi può modificare rapidamente processi, competenze e modelli organizzativi.
La capacità di comprendere questi fenomeni consente all’impresa di anticipare il cambiamento, invece di subirlo.
Il cambiamento non può essere guidato esclusivamente dalle pressioni dell’ambiente esterno.
È necessario valutare quanto l’azienda sia pronta, internamente, a rispondere alle nuove esigenze. La prontezza dipende soprattutto da quattro dimensioni:
L’introduzione di una nuova tecnologia, per esempio, non produce automaticamente innovazione. Per generare un impatto reale deve essere accompagnata da competenze adeguate, processi coerenti e disponibilità delle persone a modificare comportamenti e modalità operative.
Potremmo quindi affermare che:
Il cambiamento favorisce soprattutto le aziende preparate a cambiare.
Anche nella Change Readiness, la differenza viene fatta dai leader.
I leader del cambiamento sono persone capaci di costruire un sistema culturale fondato su:
Creare una cultura di questo tipo rappresenta una sfida ambiziosa. Può essere affrontata solamente da leader dotati di visione, coraggio e umiltà, disponibili a continuare ad apprendere e a crescere insieme all’organizzazione.
I leader capaci di apprendere non si limitano a gestire il cambiamento e non cercano di resistergli. Lo accolgono e lo integrano nel proprio modo di prendere decisioni.
Il cambiamento diventa così parte della loro identità professionale e del loro modo di guidare l’azienda.
Una ricerca condotta da Michael Jarrett su circa 5.000 executive ha individuato cinque capacità essenziali che possono determinare il successo o il fallimento di un processo di cambiamento:
Vediamole nel dettaglio.
Molte aziende osservano il proprio ambiente in maniera prevalentemente passiva. Mantengono alta l’attenzione e aspettano di ricevere segnali dall’esterno.
Questo approccio può creare l’illusione di essere in sintonia con il mercato. Tuttavia, poiché la maggior parte delle informazioni proviene da fonti note e tradizionali, la scansione passiva tende a confermare le opinioni già esistenti, invece di metterle in discussione.
Di conseguenza, rimane poco spazio per l’esplorazione.
I segnali deboli, insoliti o inaspettati rischiano di non essere riconosciuti.
Le aziende con un elevato livello di Change Readiness adottano invece una scansione attiva dell’ambiente esterno. Osservano ciò che accade oltre i confini tradizionali del proprio business e cercano di comprendere come potrebbero evolvere tecnologia, mercato, società e comportamenti dei clienti.
Questa capacità richiede:
L’obiettivo non è prevedere con certezza il futuro, ma prepararsi a considerare futuri differenti.
La crescente complessità del business e la continua accelerazione del cambiamento rendono sempre più importante la capacità di interpretare i segnali deboli.
Per loro natura, questi segnali sono:
Il problema non è solamente raccogliere informazioni, ma comprendere quali meritino attenzione.
Le organizzazioni devono imparare a:
Nel manufacturing, un segnale debole potrebbe essere rappresentato dall’emergere di una nuova tecnologia produttiva, da una diversa esigenza dei clienti o da una crescente difficoltà nel reperire determinate competenze.
Preso singolarmente, il fenomeno potrebbe sembrare marginale. Osservato insieme ad altri segnali, potrebbe invece anticipare una trasformazione strutturale del settore.
L’energia che si sviluppa durante un processo di cambiamento deriva prima di tutto dalle persone.
La capacità di innovare dipende in larga parte dalla qualità e dalla forza delle relazioni presenti all’interno dell’organizzazione.
Le idee emergono più facilmente quando le persone:
Una cultura collaborativa riduce la distanza tra reparti, facilita la circolazione delle idee e permette di affrontare problemi complessi attraverso prospettive differenti.
Questo aspetto è particolarmente importante nelle aziende manifatturiere, dove il successo di un progetto di innovazione può richiedere la collaborazione tra produzione, manutenzione, ingegneria, qualità, IT, risorse umane e supply chain.
L’innovazione non nasce solamente dalla tecnologia. Nasce soprattutto dalla capacità delle persone di cooperare intorno alla tecnologia.
I modelli mentali sono le convinzioni profonde attraverso le quali interpretiamo il funzionamento del mondo.
Queste convinzioni influenzano il nostro modo di pensare, decidere e agire.
All’interno di un’organizzazione possono riguardare, per esempio:
Le aziende maggiormente predisposte al cambiamento hanno imparato a sospendere e mettere in discussione queste convinzioni.
Non considerano automaticamente corretto ciò che ha funzionato in passato.
La messa in discussione dei modelli mentali è probabilmente una delle condizioni più importanti per il cambiamento, ma anche una delle più difficili da realizzare. Richiede infatti di abbandonare la sicurezza derivante dall’abitudine e da frasi come: “Abbiamo sempre fatto così.”
Sospendere un modello mentale significa portare i propri presupposti davanti a sé, renderli espliciti e permettere alle altre persone di osservarli, discuterli e interpretarli.
Le aziende con un’elevata Change Readiness possiedono anche una forte capacità di esecuzione.
Come sottolineato da Larry Bossidy e Ram Charan nel libro Execution: The Discipline of Getting Things Done, nessuna organizzazione può tradurre la propria strategia in risultati se la disciplina dell’esecuzione non viene praticata a tutti i livelli.
L’esecuzione rappresenta il collegamento tra:
Le aziende capaci di cambiare non cercano di realizzare contemporaneamente un numero eccessivo di iniziative. Si concentrano invece su poche priorità, chiaramente definite e concretamente raggiungibili.
Una forte capacità esecutiva richiede:
La Change Readiness non consiste quindi solamente nell’essere aperti alle novità. Significa anche essere capaci di trasformare le intenzioni in comportamenti, progetti e risultati misurabili.
Vermeulen, Puraman e Gulati (2010), in un loro famoso articolo della Harvard Business Review, Change for Changes Sake, sottolineano l’importanza di allenarsi sempre al cambiamento anche se le condizioni esterne non lo richiedono. Gli autori sottolineano come sia evidente che le aziende debbano cambiare quando l’ambiente esterno lo richiede. Ma l'idea che un'azienda possa considerare un cambiamento fine a se stesso spesso suscita scetticismo.
Perché cambiare se il mercato non lo richiede? Perché investire soldi, tempo ed energia se non è necessario. Il punto è che non solo è necessario ma è indispensabile attuare costantemente piccoli cambiamenti in modo da mantenere il sistema allenato.
Le aziende hanno periodicamente bisogno di cambiare, indipendentemente dal panorama competitivo. Anche se l'ambiente esterno non cambia in modi che richiedono una risposta immediata, probabilmente lo è l'ambiente interno. Le dinamiche all'interno di un'organizzazione cambiano costantemente e richiedono che l'organizzazione cambi insieme a loro. Nel tempo, le reti informali rispecchiano la struttura formale, che è il modo in cui si sviluppano generalmente i silos aziendali.
Cambiare ad intervalli regolari fa sì che le persone inizino a formare nuove reti, rendendo l'organizzazione nel suo insieme più creativa. Inoltre, interrompe le routine consolidate, favorisce l’adattabilità e l’innovazione.
Infine, il cambiamento rompe le strutture di potere consolidate e spesso obsolete ed aiuta ad abbattere i silos esistenti tra le varie funzioni aziendali.
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